Virtuel Ledelse - inspiration og værktøjer
Find viden, inspiration og konkrete værktøjer til at bedrive ledelse på distancen.
Hvad er virtuel ledelse
Virtuel ledelse er at sætte retning og skabe resultater gennem og sammen med andre på distancen via digitale virkemidler som fx videomøder, e-mail og telefonopkald. Virtuel ledelse er som udgangspunkt almindelig god nærværende ledelse, bare med andre greb.
En ny virkelighed for de statslige ledere
Med hjemsendelsen af de statslige arbejdspladser i foråret 2020 ventede en ny virkelighed de statslige ledere. Fra den ene dag til den anden blev medarbejderne sendt hjem, og lederne måtte vende sig til at lede på distancen. COVID-19-pandemien forsvinder dog ikke igen fra den ene dag til den anden, så virtuel ledelse er for mange statslige ledere nu blevet en del af hverdagen. Enten i sin rene form, hvor samtlige medarbejdere arbejder fra distancen eller i hybridformer, hvor dele af medarbejdergruppen eller visse opgaver løses på distancen. Dermed er viden om, hvordan man bedriver virtuel ledelse og drager nytte af potentialet ved at arbejde på distancen, relevant for mange statslige ledere hver dag.
Inspiration til en ny dagligdag
Vi har nedenfor samlet en række gode råd og værktøjer, der kan være relevante, når man arbejder på distancen. Der er tale om et inspirationskatalog, som vi har udarbejdet gennem møder med statslige og private organisationer, der har delt deres erfaringer med os. Vi udvider og udvikler siden løbende, og vi hører meget gerne fra dig, hvis du har erfaringer med virtuelt arbejde, som du vil dele med os.
Medarbejdere, ledere og organisationer er forskellige - det, der fungerer godt i en organisation eller i et team, fungerer måske ikke i et andet - derfor skal nedenstående greb og værktøjer ses som inspiration. Nederst på siden kan du finde en række relevante links med mere information om distancearbejde samt en slidepakke med greb og faldgruber til virtuel ledelse.
Medarbejderrelationen
Hav øje for medarbejdernes forskellighed og behov
|
Opstil klare rammer og forventninger
|
Planlæg et struktureret introduktionsforløb for nye medarbejdere
|
|
Ledelsesgreb:
|
Ledelsesgreb:
|
Ledelsesgreb:
|
|
-Hav særligt fokus på ‘differentieret’ ledelsesadfærd.
-Tilpas ledelsesgreb til den enkelte medarbejders behov ved hjemmearbejde.
-Kortlæg/grupper evt. medarbejdere mhp. overblik over deres ledelsesbehov og mulige risikoområder.
-Spørg ind til arbejdsbelastning, og hjælp med prioritering.
-Vær tilgængelig, og fortæl medarbejderne at du er tilgængelig.
|
-Sæt klare rammer for og forventninger til medarbejdernes arbejde, herunder indhold og frister.
-Vurder, hvor der er et særligt behov for løbende fokus på at sikre fremdrift, motivation mv., samt hvor der er særligt behov for støtte til at sætte grænser.
-Hav fokus på fortsat at følge med og følge op.
-Motiver medarbejderne ved at udtrykke, hvordan deres arbejde bidrager til organisationen på kort og lang sigt.
|
-Tilrettelæg onboarding med fokus på, hvordan opgaver varetages fra hjemmearbejdspladsen.
-Vær opmærksom på behovet for et udtømmende og potentielt længerevarende introduktionsforløb med kollegaer og opgaver.
-Hav særligt fokus på at sikre den sociale onboarding i kontoret, og faciliter i videst muligt omfang etablering af nye relationer for den nye medarbejder på tværs af organisationen.
-Tildel den nye medarbejder en kontakt, som er særlig tilgængelig.
|
|
Faldgruber:
|
Faldgruber:
|
Faldgruber:
|
|
En mulig faldgrube kan være at anvende de samme ledelsesgreb til alle medarbejdere eller at gå ud fra, at medarbejderens ledelsesbehov er det samme på kontoret som ved hjemmearbejde.
|
En mulig faldgrube kan være, at der lægges så stor vægt på tillidsbaseret ledelse, at medarbejderne ikke får en fornemmelse af, hvad der er forventet af dem.
|
En mulig faldgrube kan være at gå ud fra, at den løbende ad hoc onboarding fra kollegaerne sker ligeså naturligt på den virtuelle arbejdsplads som på kontoret.
|
Samarbejde, videndeling og kollegaskab
Fokusér på samarbejde og snitflader
|
Fokusér på videndeling og klar kommunikation
|
Husk den sociale sammenhængskraft
|
|
Ledelsesgreb:
|
Ledelsesgreb:
|
Ledelsesgreb:
|
|
-Styrk den interne sammenhæng via møder, hvor medarbejderne samles.
-Hav løbende fokus på samarbejde i opgaveløsning og motiver medarbejderne til at samarbejde på tværs.
-Anvend samarbejde strategisk og prioriter partnerskaber på tværs af organisationen, så relevante snitflader og relationer kan opstå for medarbejderen.
|
-Planlæg og strukturer videndeling, fx gennem tværgående mødeseancer, hvor der er afsat konkret tid til videndeling.
-Sørg for klar kommunikation via faste kommunikationskanaler fx ved ugentlige nyhedsbreve, hyppige kontormøder eller ‘husmøder’.
-Prioriter tæt kontakt og videndeling med ledergruppen.
|
-Understøt socialt samvær gennem virtuelle kaffepauser, frokoster, fredagsbarer eller uformelle sparringsrunder.
-Hav fokus på virtuelt kollegaskab, så der ikke opstår et A- og B-hold, fordi nogle medarbejdere fungerer bedre end andre i den virtuelle ramme.
-Sæt medarbejderne sammen i nye konstellationer i opgaveløsningen.
Afhold faste tjek-ind og tjek-ud møder i enheden |
|
Faldgruber:
|
Faldgruber:
|
Faldgruber:
|
|
En mulig faldgrube kan være at tænke ”vi gør som vi plejer”, og at (nye) medarbejdere ikke får rammerne til at opsøge nye snitflader og skabe relationer i organisationen.
|
En mulig faldgrube kan være at gå ud fra, at informationen flyder på samme måde mellem ledere og medarbejdere på den virtuelle arbejdsplads som på kontoret.
|
En mulig faldgrube kan være, at det sociale aspekt af arbejdslivet ikke anses som en ledelsesopgave, og at det derfor forsvinder helt for en periode, hvilket kan have en direkte effekt på opgaveløsningen og medarbejdernes trivsel.
|
Det virtuelle rum og hjemmearbejde
Prioritér synlighed og sæt retning
|
Udnyt teknologiens muligheder
|
Tag hånd om arbejdsmiljøet
|
Ledelsesgreb:
|
Ledelsesgreb:
|
Ledelsesgreb:
|
|
-Opprioriter virtuel ledelseskommunikation gennem løbende statusmails og virtuelle fællesmøder.
-Hav særligt fokus på at fremstå tydelig, retningssættende og tilstedeværende.
-Hav gerne kamera tændt til virtuelle møder og tag aktivt del i debatten og giv feedback.
-Vær en rollemodel, bibehold den gode tone og italesæt vigtigheden af, at engagementet opretholdes.
|
-Kortlæg hvilke digitale værktøjer, der er gode til at understøtte forskellig ledelse.
-Sørg for at udnytte flere digitale værktøjer og virkemidler i ledelseskommunikation, således at der veksles mellem telefonsamtaler, mails, Skypemøder, små afstemninger mv., og motiver medarbejderne til at udnytte forskellige muligheder.
-Match den enkelte medarbejders behov med relevante digitale værktøjer.
|
-Hjælp medarbejderne med at håndtere grænseløsheden i hjemmearbejdet, fx gennem en ”åben dør”-politik og hav fokus på signaler.
-Italesæt vigtigheden af at have fokus på egen og andres trivsel, og opsæt rammer hvor trivsel kan drøftes.
-Sæt mere tid af til faste 1:1-møder med medarbejderne.
-Hav fokus på løbende at drøfte trivsel med den enkelte medarbejdere ifm. hjemmearbejde.
|
| Faldgruber: |
Faldgruber:
|
Faldgruber:
|
| En mulig faldgrube kan være at multitaske under de virtuelle møder med et slukket kamera og generel manglende synlighed og kommunikation i det daglige. |
En mulig faldgrube kan være, at der alene lægges vægt på begrænsningerne ved virtuel kommunikation, og at denne frustration smitter af på medarbejderne.
|
En mulig faldgrube kan være, at der ikke er tilstrækkeligt fokus på, at skillelinjen mellem arbejde og fritid er mere sløret i det virtuelle arbejdsliv, og at der ikke er fokus på den enkelte medarbejders signaler, der kan svækkes på distancen.
|