Generationsledelse

Medarbejdere, der deler en generationsbetegnelse jf. figuren nedenfor, har ikke nødvendigvis samme behov og forventninger, men er individer med deres unikke personprofil. Et større kendskab til og forståelse for de forskellige generationer, deres typiske motivationskilder og tilgang til arbejde kan dog hjælpe dig til at forstå dynamikkerne og styrke samarbejdet i din enhed. Men det allervigtigste er at få øje på sin egen mulige generationsbias.

Nogle gange kan det give udfordringer at igangsætte samarbejde på tværs af generationer. Måske vil der være fordomme forbundet med et samarbejde, enten hos de ældre eller de yngre medarbejdere.

Hvis generationsforskelle er en del af forklaringen, så kan du som leder fremhæve de kompetencer, jf. figuren ovenfor, som de forskellige generationer typisk bidrager med. Eller du kan opfordre til en dialog i teamet om dets sammensætning, styrker og udfordringer. Bevidsthed og dialog om typiske kendetegn ved de forskellige generationer kan dermed hjælpe til at skabe et frugtbart samarbejde, hvis din analyse af situationen tilsiger, at det er forskelle og misforståelser på tværs af generationer, som spiller ind.

Behovet for anerkendelse og belønning er typisk forskellig mellem generationer. De mere erfarne på arbejdsmarkedet kan have et ønske om, at deres indsats bliver set og anerkendt af deres ledelse. De foretrækker ofte en individuel konkret belønning. Generation Y (1980-1989) motiveres typisk i højere grad af at opleve, at de dygtiggør sig, og at de anerkendes af deres kollegaer. Generation Z (1990-2001) foretrækker ofte, at hele teamet belønnes. 

Tålmodigheden med udvikling og karrierefremskridt kan også være meget forskellige, hvilket kan skabe udfordringer i relationerne på tværs af generationerne. De erfarne medarbejdere har ofte en større tålmodighed og accepterer, at forfremmelser kræver erfaring og tager tid. Man gør sig umage, er vedholdende, og derefter bliver man belønnet og forfremmet. Særligt generation Z kan have en forventning om hurtig karrierefremgang. Når de oplever, at de mestrer opgaverne i deres stilling, så forventer de ofte en forfremmelse.

Blandt generationerne ses også meget forskellige tilgange til regler, procedurer og udsagnet: ”Det plejer vi at gøre”. De yngre generationer udfordrer ofte strukturer, arbejdsformer og hierarki. Hos de erfarne medarbejdere kan det vække stor undren og skabe irritation, da det for dem er naturligt at overholde retningslinjer, kommandoveje, regler og procedurer. Bias og socialidentifikation deles typisk med egen generation – eller generationen lige over, hvilket kan skabe forskelle og potentielle kløfter mellem generationerne.

Tryghedsbehovet og tilknytningsfaktorer til arbejdspladsen kan også være forskellige på tværs af generationer. For de erfarne medarbejdere skabes tilknytning og tryghed ofte i form af gode faste rammer, pensionsordning og sygeforsikring rettet mod den enkelte medarbejder. Generation Y og Z oplever typisk tryghed i fællesskabet og i fælles oplevelser, hvor man arbejder ud fra samme værdier mod et højere formål. Derudover har de mere erfarne medarbejdere ofte behov for mere kommunikation og dialog omkring forandringer, mens de yngre generationer typisk hurtigt tager imod forandringer og tilpasser sig.