Adfærdsbaseret ledelse

Hvis forandringen skal flytte folk

Adfærdsdesign er betegnelsen for en metode til at afdække og skabe ny adfærd. En vigtig kompetence for ledere i staten, der kan stå overfor forskelligartede forandringer, krav om forbedringer, reformer og politiske vinde, der alt sammen kræver, at der skabes ny adfærd.

Medarbejder- og Kompetencestyrelsen afholdt i marts 2023 en virtuel videnscafé om adfærdsbaseret ledelse. Her præsenterede Anne Gerhardt fra konsulenthuset bro, hvad der kan stå i vejen for reelle forandringer og tilbød anvendelige redskaber til forandringsprocesser og dagligdagens ledelse taget fra adfærdsdesignernes værktøjskasse.

""

 

Tre primære pointer fra videnscaféen

På denne side finder du tre primære pointer fra videnscaféen med tilhørende videooptagelser fra dagen:

  • Hvad står i vejen for adfærdsændringer?
  • Hvad flytter adfærd?
  • Refleksioner - fra intention til handling

Hvad står i vejen?

Når vi vil skabe forandring, er der nogle grundlæggende menneskelige barrierer, som er nyttige at kende til. Dette kaldes ’friktioner’.

Formelt er der sjældent nogen, der er imod de mange mål og intentioner, som vi arbejder hen imod, f.eks. tværgående samarbejde, feedback på løsninger eller borgeren i øjenhøjde. Alligevel er det svært at få forandringerne til at blive til virkelighed.

Forklaringen – ’friktionerne’ – samler sig typisk i tre temaer:

  1.     Mangel på tid og ressourcer
  2.     Uklare ambitioner og abstrakt kommunikation
  3.     Stærke vaner og nulfejlskultur

Adfærdspsykologen Daniel Kahnemann peger på nogle forklaringer. På baggrund af mange års adfærdsforskning har Kahnemann sammen med sin kollega Amos Tversky beskrevet den menneskelige tænkning og beslutningstagning som delt i to systemer - System 1 og System 2:

 Menneskelig tænkning og beslutningstagning delt i to systemer

 

I System 1 navigerer vi intuitivt og bruger minimal energi. Sådan vil hjernen typisk helst arbejde – i stedet for at bevæge sig over i det langsomme, rationelle og energikrævende System 2. Problemet er, at enhver forandring kalder på System 2-energi, fordi vi skal gøre noget andet, end vi plejer. Så det er altså ikke ond vilje eller bevidst modstand hos dine medarbejdere, når de forandringer, du præsenterer, ikke umiddelbart bliver ført ud i livet.

Det er en konsekvens af System 1’s relative irrationalitet, at ledere f.eks. oplever friktion, når de gerne vil indføre nye arbejdsprocesser, ændre på den kulturelle praksis eller skabe større følgeskab hos deres medarbejdere. Men på grund af menneskets kognitive indretning er medarbejderne helt naturligt optagede af noget andet, ikke vilde med forandringer og begrænset rationelle.

Opdeling af tre målgrupper i adfærdsbaseret ledelse

Videoklip: Hvad står i vejen?

Hvad flytter adfærd?

I den professionelle ledelsesramme i staten, har vi ofte stor tillid til saglig argumentation. F.eks. i form af sager, som skal godkendes, og som virker som grundlaget for meget ledelse efterfølgende.

Saglig argumentation er vigtig! Men desværre er rationelle argumenter ikke nok til at påvirke og skabe handling hos medarbejderne. Her er et par kognitive smutveje, der flytter adfærd.

Videoklip: Hvad flytter adfærd?

Refleksion

Fra intention til handling  

I den travle ledelseshverdag kan det være svært at skabe forandringer og adfærdsændringer. Her er nogle refleksioner, der kan hjælpe dig med at gå fra intention til handling.
 
Spørg dig selv:
  • Har jeg taget højde for, at mine medarbejdere sandsynligvis er i System 1, når jeg vil have dem til at ændre adfærd - og dermed arbejde i System 2? 
     
  • Har jeg prøvet at styrke mine relationer til de medarbejdere, som jeg taler mindst med? F.eks. ved at sætte mig ved siden af dem under frokosten, ved at spørge til andet end opgaver ifm. møder eller ved at dele egne personlige oplevelser af og til.
      
  • Har jeg været opmærksom på at søge informationer, der modsiger min umiddelbare fornemmelse eller egen løsning, inden jeg tager beslutninger?

 

Videoklip: Refleksion til dig som leder

Læs også

Forandringsledelse

Arbejdskultur